Le rapport établi par PricewaterhouseCoopers (PwC) à la demande de la Commune de Val de Bagnes dresse un bilan consternant de la situation d'ALTIS au 30 juin 2025 :
- Une perte de 3,410 millions de francs sur le premier semestre 2025, qui vient s'ajouter à une perte de 1,927 million déjà enregistrée en 2024 — auxquelles s'ajoutent encore de nombreuses incertitudes ;
- 833'000 francs d'actifs immatériels subsistent au bilan après une dépréciation de 2,3 millions, et PwC remet clairement en question les méthodes qui avaient présidé à l'évaluation de ces actifs ;
- Des comptes courants envers les sociétés partenaires d'un montant considérable, dont la recouvrabilité est elle-même incertaine — à l'image des 4,8 millions de francs dus par GECAL SA, société aujourd'hui en sursis concordataire ;
- Et surtout : il s'agit là de la situation arrêtée au 30 juin 2025. Un an plus tard, alors que nous écrivons ces lignes, il est difficile de savoir quel est l'état réel de la situation aujourd'hui.
Comment une société a-t-elle pu se retrouver aussi rapidement dans une situation d'une telle ampleur ? À la lecture du rapport, deux problématiques se dégagent : un management complètement inadapté à la nature de l'entreprise, et une gouvernance qui a totalement failli à son rôle de surveillance.
Un management de start-up pour une entreprise de service public
Le rapport le met en évidence, sans le formuler ainsi : ALTIS a été géré comme une start-up. Dans une start-up, les investisseurs sont typiquement les « trois F » — family, friends and fools — c'est-à-dire des personnes qui savent précisément quels risques elles prennent en investissant. Et pour cause : l'objectif même d'une start-up est de prendre des risques, de tester de nouveaux produits, d'échouer rapidement et de rebondir sur autre chose. On teste un marché, on utilise des structures volontairement souples pour s'adapter au fil des découvertes. Parfois cela fonctionne ; le plus souvent, cela échoue. C'est précisément pour cette raison que les investisseurs institutionnels évitent généralement ce type de placement.
C'est pourtant de cette manière qu'ALTIS a été gérée, pour une raison qui reste difficile à comprendre. La mission initiale d'ALTIS était d'être un centre de services (service center) fournissant aux sociétés partenaires, elles aussi en mains communales (Sogesa, Sedre, GECAL, EVB, BlueArk Entremont, etc.), des prestations de gestion : ressources humaines, finance et comptabilité, administration générale, droit et conformité, administration informatique.
Or, au lieu de consolider l'activité du groupe autour de cette mission centrale, la Direction a choisi de développer une nouvelle branche, les « Services énergétiques », gérée à la manière d'une start-up : de nombreux projets lancés de façon chaotique et sans structure, tous déficitaires. Le rapport indique qu'en novembre 2025, sur les 22 produits initialement proposés dans le cadre des Services énergétiques, 9 avaient déjà été entièrement abandonnés au cours de l'année. PwC souligne la gestion problématique de ces projets, menés de front, souvent avant même l'achèvement des initiatives précédentes.
Le mode de financement de ces projets relève du même amateurisme que l'on retrouve typiquement dans les structures de type start-up : un financement assuré en captant les liquidités des sociétés partenaires, sans aucune documentation. Autrement dit, ALTIS a utilisé l'argent d'autres sociétés communales pour financer ses propres projets, sans formaliser quels montants étaient empruntés, pour quelle durée, ni à quel taux d'intérêt.
À cela s'ajoute un recours massif à des mandats externes — 7,96 millions de francs entre 2020 et 2024, dont près de 3 millions rien qu'en 2024 — lui aussi hors de tout contrôle : sélection, contractualisation, suivi des coûts et évaluation de la valeur ajoutée de ces mandats n'ont fait l'objet d'aucun cadre structuré.
Une gouvernance complètement absente
Il serait toutefois injuste de faire porter l'entière responsabilité de cette situation à la Direction. La mise en place d'un système de contrôle interne adapté aux besoins de l'entreprise est une tâche intransmissible du conseil d'administration, prévue à l'article 716a alinéa 1 chiffre 3 du Code des obligations : il appartient au conseil d'administration de veiller à ce que la comptabilité, le contrôle financier et la planification financière soient organisés d'une manière adaptée aux besoins de la société. C'est précisément cet organe qui est censé s'assurer que la Direction ne prenne pas des risques disproportionnés sans en informer les organes de surveillance, et que des mécanismes de financement aussi centraux que les comptes courants intragroupe fassent l'objet d'un encadrement minimal.
Le conseil d'administration d'ALTIS a totalement failli à cette mission. Ce n'est en effet qu'à la réception des comptes annuels 2024 — soit après coup, une fois le surendettement déjà constaté — qu'il a commencé à réagir.
En conclusion
La lecture du rapport PwC livre un regard accablant sur la situation d'ALTIS. Il apparaît clairement que la responsabilité en incombe principalement à la Direction et au conseil d'administration de la société — deux organes qui, chacun à leur niveau, n'ont pas exercé les fonctions qui leur étaient confiées.
Reste des questions, auxquelles le rapport PwC ne répond pas encore puisque ses travaux sur la gouvernance ne sont pas terminés : dans quelle mesure la gouvernance défaillante constatée chez Altis a impacté les sociétés partenaires? Quelle est finalement l’étendue des dégâts ? Comment les organes d’Altis ont-ils pu faire preuve d’un tel amateurisme ?
Jonathan Darbellay
Co-président d'EA
